LA INNOVACIÓN EDUCATIVA EN CLAVE IGNACIANA: PROYECTO VEIN21UNO

Desde los mismos orígenes de la Compañía de Jesús, ésta y sus componentes han debido realizar, a lo largo de los años, continuos esfuerzos de adaptación a las necesidades de su tiempo. No en vano, los tiempos en los que vivieron Ignacio y sus compañeros se caracterizaron, como señala Chris Lowney (2014), por una gran complejidad que, con cuatro siglos de diferencia, tiene grandes similitudes a nuestro tiempo. De ahí que, en el diseño de las líneas maestras de lo que iba a ser la Compañía de Jesús, los primeros jesuitas valorasen enormemente la capacidad de adaptarse a los cambios, de ser flexibles, de proponerse metas ambiciosas, de tomar decisiones a tiempo y de arriesgarse.

Por tanto, no sólo en cuestiones educativas, sino en cualquier vertiente apostólica, la Compañía y sus instituciones se han caracterizado, tal y como señalaba Ignacio, por “vivir con un pie levantado”. Este modo de ser y vivir es el que ha llevado a la Compañía a no conformarse con vivir de los éxitos del pasado, y a buscar continuamente al Dios de las fronteras, adaptándose a “personas, tiempos y lugares”.

Sin embargo, la estructura del sistema educativo, las características de los entornos escolares y su propia idiosincrasia, han provocado que la adaptación a los cambios en las escuelas haya sido, generalmente, difícil y costosa. De este modo, factores como la progresiva disminución de la presencia de jesuitas en los centros, la sujeción a las cambiantes normas y leyes educativas vigentes, la gran diversidad en las demandas de las familias, la mal entendida “libertad de cátedra”, y el desconocido mundo laboral futuro, entre otros, han reducido la capacidad de reacción de los centros escolares para adaptarse a los cambios.

Pero a pesar de ello, entendemos que la innovación y el cambio en las instituciones educativas es absolutamente necesario. Evidencias como la volatilidad de los aprendizajes, la falta de motivación intrínseca de los alumnos, las nuevas demandas sociolaborales, la inclusividad, la necesidad de atender al desarrollo de la creatividad y del pensamiento crítico, de incorporar las TIC, etc. hacen del momento actual una gran oportunidad para repensar el objeto y los horizontes de misión educativa de los centros de la Compañía de Jesús para, a partir de ahí, generar los cambios estructurales, organizativos y pedagógicos que respondan a esta nueva misión.

Sin embargo, a los colegios de la Compañía no nos vale cualquier innovación. Tanto la tradición ignaciana sobre nuestro modo de proceder, como las características estructurales de los centros educativos, nos invitan a que los procesos de innovación y mejora en los centros traten de desarrollarse, entre otras, bajo las siguientes claves:

1- La innovación como oportunidad para el discernimiento individual y comunitario.

Todos somos conscientes de que el ritmo que llevamos en el día a día es vertiginoso. Que muchas veces hacemos, hacemos y hacemos; que todo es “urgente” y que no queda sitio para lo “importante”.

Y es que este es unos de los peligros más acechantes en el liderazgo educativo: el activismo, el hacer más, más y más. Y si este activismo se traduce, además, en “hacer cosas nuevas”, mejor todavía…

Es verdad que Ignacio entendía que los jesuitas debían situarse en la realidad del mundo, “esforzándose (por mejorarlo) como si todo dependiera de ellos…”, pero también tenía claro que sin un ejercicio fuerte de oración, de reflexión y de discernimiento, la dirección de sus esfuerzos podía volverse tan volátil como la dirección de sus emociones. Por este motivo, deberíamos aprovechar las herramientas ignacianas para que los procesos de cambio en las escuelas surgieran a partir de un proceso de reflexión y discernimiento, tanto individual como comunitario. Realizar un buen análisis de la realidad, tanto a nivel personal y profesional de cada uno (de su vocación y su modo de ser y estar en el día a día del aula, de su historia, de sus éxitos y fracasos, de sus filias y sus fobias, su motivación, etc.), como institucional (de nuestras respuestas como organización, nuestras metas, nuestras estructuras, etc.), hará más probable que los cambios que se introduzcan den respuesta a esta realidad.

Además, este análisis de la realidad nos servirá como punto de partida. Así, establecer nuestro origen será necesario para definir con precisión nuestro destino.

2- El establecimiento de un nuevo modelo pedagógico y organizativo sólido y fiel a nuestra identidad desde la participación.

Este será ese segundo paso: concretar un nuevo horizonte. Una explicitación clara de lo que pretendemos conseguir; una definición detallada del alumno, el centro y el profesor que queremos, y que dará lugar a un nuevo modelo de escuela. Y es que, en palabras del propio Lowney, “las brújulas son sólo necesarias para aquellos que tienen claro su dirección”. En nuestro caso, sólo si tenemos claros los fines, seremos capaces orientar, de articular y adecuar los cambios concretos, de modo que vayan siempre encaminados a alcanzar este fin.

Sin embargo, tanto el análisis de la realidad como la explicitación de nuestro horizonte serán verdaderamente completos si participan todos los que, de un modo u otro, tienen que ver en ellos. Así, profesores, padres, alumnos, directivos, antiguos alumnos, etc., deben formar en este proceso. Y no sólo por lo que pueden aportar al análisis y a la concreción de este horizonte, sino por un principio básico en el funcionamiento de los grupos: y es que nadie puede implicarse en aquello de lo que no se siente parte. Y si tenemos claro que los procesos de cambio deben ser puestos en marcha por profesores, alumnos y padres, necesariamente ellos deberán ser parte activa de su diseño y de su desarrollo.

3- La innovación desde un enfoque sistémico y fundamentado.

La escuela y su entorno se presentan como un sistema del que forman parte muchísimos elementos relacionados entre sí, de modo que el cambio o la modificación de alguno de ellos producirá que los otros también se vean afectados.

Por este motivo, si tras este análisis de la realidad entendemos que los horizontes de nuestra escuela cambian, deberemos definir cómo cada elemento del sistema, debe adaptarse para este nuevo fin. Si esto es así, la innovación en los centros no pasará simplemente por un cambio metodológico; sino que todos los elementos del sistema se reorientarán para alcanzar este nuevo horizonte. Así, la evaluación, los tiempos y los espacios, las estructuras, los contenidos, los recursos, el rol del profesorado, del alumnado y de las familias, etc., deberán ser objeto de revisión y adecuación.

En este sentido, la revisión de la literatura teórica y empírica, la experiencia de otros centros y la fundamentación en los principios propios del Paradigma Pedagógico Ignaciano, serán ejercicios necesarios para que nuestro proyecto de cambio no sea fruto de modas pasajeras, y para confinar a este nuevo modelo de escuela la identidad y carisma ignacianos que en ningún caso puede perder.

4- Una oportunidad para el liderazgo compartido.

Del mismo modo, entendemos que es necesario asumir un liderazgo compartido, basado en la confianza en los talentos y potencialidades de los equipos. La renovación de un centro educativo, de sus estructuras y de su cultura no se hace ni de un día para otro ni por una sola persona. Si bien es necesario disponer de un equipo que lidere la gestión del proyecto “desde arriba”, que oriente y dinamice la preparación y la consolidación del mismo, va a ser la implicación, el convencimiento y el empeño de los equipos el que dé garantías de su viabilidad. Asimismo, entendemos que el desarrollo de este convencimiento y la promoción de la implicación de los equipos se ha de hacer “más desde el amor que desde el temor”; más desde la confianza que desde la imposición; más desde la oportunidad que desde la amenaza; más desde la participación que desde el cumplimiento. De este modo, aunque el avance del proyecto sea mucho más lento, aumentaremos la confianza y la seguridad de los equipos, y generaremos, además, una mayor sensación de “cuerpo apostólico”.

5- La evaluación y el seguimiento dan valor a los cambios.

Por último, es necesario que cualquier proyecto de cambio disponga, con anterioridad a la implantación del mismo, de los mecanismos de control, evaluación y seguimiento que permitan ir tomando el pulso a su puesta en marcha, en relación a los objetivos y a las metas que inicialmente nos proponíamos. Y es que este es también uno de nuestros principales errores en la gestión pedagógica de los centros: invertir muchos esfuerzos en implantar nuevos programas, nuevos recursos, nuevas metodologías que, una vez instaladas, damos por supuesto que funcionan, y dirigimos entonces nuestros esfuerzos hacia otra cosa. Al igual que sucede en el aula con nuestros alumnos, todo aquello que no se evalúa, se devalúa. Si no somos capaces de articular estos mecanismos de seguimiento y control hasta que dichos cambios se hayan consolidado en el centro, el valor de aquello que hemos implantado tenderá a desaparecer, y pasará a engrosar la larga lista de proyectos que, después de muchos años de docencia, muchos de los veteranos dicen haber vivido.

En definitiva, una nueva oportunidad de adaptación a los nuevos tiempos se ha abierto en la Compañía de Jesús, en este caso desde el ámbito educativo. Una oportunidad más para vivir el Magis con todos los que formamos parte de las distintas comunidades educativas de los centros, para poder seguir formando a personas conscientes, competentes, compasivas y comprometidas por y para los demás.

Pablo Miñano Pérez
Coordinador de Vein21uno

DOCUMENTO DE JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO